卓越的经理人认为，做到给员工分配工作任务还远远不够，还必须赋予员工完成工作任务所需要的权力。经理人要委派授权给员工，必需掌握相应的方法。 第一，授权给从事此项工作的员工。与客户密切接触的员工最了解客户的真正需求，因此，在制定对客户具有直接影响的决策中，他们应当发挥关键性作用。 第二，鼓励员工各司其职。授权给负责此项工作的员工，要求他们对其工作质量负责。信任员工，让他们充分发挥领导力，这样他们自然
如果能让公司所有员工都能达到最佳工作状态，创造出最佳业绩，那该有多好呀！要实现这一手段，经理人应该做些什么呢？ 最简单的想法就是物质金钱激励。可是经理在员工晋升嘉奖方面没有多大的权力，因为公司有规定。直线经理们有没有非物质激励的好办法呢？回答是肯定的。金钱激励是短期的刺激，长效激励恰恰来源于非物质的激励。 第一，构建一个内容清晰的公司发展愿景，并经常与员工对此愿景展开广泛的交流。 第二，询问并听
经理人走马上任后最先提出的一个问题就是：我现在该做什么呢？ 一般说来，如果这位经理学过管理，一般知道有四项管理职能，我们在这里称为传统的管理职能：策划、组织、领导和控制。如果你没有学过管理可能不知道有这四项基本管理只能。你应该马上学习了解，掌握才行。 第一是策划。经营公司如同驾驶一艘轮船。要达到目的地，你必须制定一个方案，即绘制一张地图，来指引前进的方向。经理人的工作就是提出并制定工作方案，来确
咨询背景： 近几年企业并购浪潮是一浪高过一浪,但在方兴未艾的并购形势背后,并购效果却不能令人满意,其原因主要有以下几方面:政企不分,行政干预过度,扭曲了企业并购机制;企业并购的成本过高;过分追求多元化经营;并购中忽略核心竞争力问题;并购后忽视企业文化的整合;并购企业的职工安置问题严重困扰着并购后企业的发展。其中人力资源整合的好坏也是企业并购失败的重要原因之一。以下一些问题如果不清楚，会导致并购对人
战略性共赢人力资源管理从战略高度重构人力体系，快速彻底摆脱人才短缺带来的各种问题以科学管理设计管理机制，快速彻底摆脱新劳动法带来的各种问题用共赢理念化解劳资矛盾，全员齐心协力投入到真正的市场竞争中 企业人力资源管理，尤其是薪酬管理需要规避四大误区：1、没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表
我国学者魏杰在《企业文化塑造——企业生命常青藤》中这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”从分析定义我们可以看出，企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。君合智联认为，企业文化是企业的灵魂，是
在中国企业界存在一些管理误区，最典型的就是员工满意论：员工满意论对中国的企业产生了深远的影响，甚至有些企业将员工满意作为企业的目的/附加目的，把员工满意度作为考核人力资源部门工作业绩的指标。这是错误的，理由如下：1．没有有任何变革和进步是在满意中诞生的。我们祖先告诉我们要“居安思危、生于忧患，死于安乐”。美国的微软一直告诫员工“我们公司只有18个月的生存期，随时有破财危险”。中国的华为老板任正非告
企业责任管理体系建设 ——责任制造结果咨询背景: 为什么拥有类似产品、地理位置和市场战略的企业在表现上会迥然不同？ 为什么很多组织能力强、经验也稍胜一筹的管理者仍不能达到自己的目标？ 为什么许多聪明绝顶的人在经营几乎万无一失的生意时也会以失败告终? 一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？战略的正确并不能保证公司的成
改善企业管控模式，提升集团商战能力——《企业管控模式优化》咨询背景：l您是否觉得企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多，而管理上力不从心？l您是否因为集团产权纠纷不断，业务蹒跚而烦恼不已？l集团人事纠葛不断，面和心不和，是否让您对企业的发展倍感担忧？l您是否觉得集团总部没有权威，缺乏约束力，对业务经营单位指挥不灵？…… 如何有效的管理下属的业务经营单位？如何引导他们有
企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。变革是高效地做错误的事情→低效地做正确的事情→高效地做正确的事情这样一个过程。所谓错误的事情原本是正确的，由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，组织需要停止做错误的事情，开始做正确的事情
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