电子商务对于信息革命的重要意义，不亚于铁路对工业革命的意义。铁路突破了距离的制约，而电子商务则是消除了距离。因特网使得企业能够把不同的经营活动联结在一起，并且在各个领域内取得大量实时信息。这些信息既可能是公司内部的，也可能是面向公司外部的供应商、分销商和顾客。这也进一步加速了公司的“瓦解”过程。但是，电子商务的强大功能在于向消费者提供种类繁多的产品，不论这种产品的生产商是哪家企业。代表性的例子包括
我接触过的所有卓有成效的领导者，不论是我共事过还是观察到的，都深谙以下四条真理：第一，领导者要有追随者；第二，领导能力不是体现在个人的名望上，而是体现在工作的成果上；第三，领导者是典型的公众人物，他应该以身作则；第四，领导并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任。 当我临近中学毕业时，我们班的历史老师（一位优秀的老师，也是一个退伍伤残军人）让我们参阅大量关于第一次世界大战的书籍，并写出一篇论文。
为什么一些过去10年，甚至15年中表现优异的员工，会突然变得无能？原因：他们虽然晋升到更高的职务，却依然用以往成功并获得晋升的方式。他们在骤然间变得无能，并非因为他们失去原有能力，而是因为他们没有做对事情。在新的工作岗位上，需要的并非是特别的知识或禀赋，而只是需要将精力集中在新的挑战，新的工作和新的任务上。
你如果更想取得自身的发展，就必须要在合适的组织里从事合适的工作。最基本的问题就在于——“清楚自己的归属在哪里？"这就需要你能够正确理解：什么样的工作环境最有利于你最大限度地发挥长处？“是在一家大机构中，还是小机构中？是与人合作，还是自立门户？你是风险偏好型的，还是风险规避型的？你愿意承担工作的压力吗？对于“我归属在哪里”这个问题，如果你经过了深思熟虑，而答案却是“我并不归属于我现在的组织
企业家将变革视为一种规范，一种健康的表现。通常他们自己并不引发变革。但是，这给企业家与企业家精神下了定义——企业家总是在寻求变革，对变革作出反应，从变革中发掘机遇。一个变革，就像一扇窗口。通过变革的窗口，我们不禁要问：“这能否变成机遇？这一新事物是真正的变革，还只是一时的潮流？”两者的区别非常明显：变革是人们的行动，而潮流只是人们的谈资。人们谈论最多的话题便是潮流。你还必须问问自己：这些转型和变革
当制定的战略或是行动看起来不易奏效时，应对的法则便是：“第一次失败后，再努力一次。如果还无法成功，就另辟蹊径。”因 为第一次实施某一战略的时候，它往往难以奏效。这时，你就应该静下心来反思经验教训，也许可能是由于配套措施不够完善。你可以试着去改良、创新并且再次努力。你甚至应该做第三次尝试——其实我并不推荐这样做。接下来，你应该找出绩效的真正源泉，并且对症下药。时间有限，资源亦有限，但是工作却多得无穷
在人类的活动中，领导者与一般人员之间的表现总存在一个差距。如果领导者表现得十分突出，那么一般人的表现也会出色。卓有成效的管理者都懂得这样一个道理：提高一个领导者的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。为此，必须设法将有贡献能力、能起到开拓作用的员工安排到领导岗位上去，安排到制定标准的岗位上去，或安排到能创造业绩的岗位上去。这就要求管理者能够将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可忽略不计，除非这些
由于考虑到最终难免需要做出妥协，管理者在决策时必须先从是非标准出发，而不能一开始就“凑合”了事。假如管理者搞不清楚什么是正确的边界条件，那么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协。到头来，很可能做出错误的妥协。我在1944年开始搞首次大型咨询项目时就学到了这一点。该项目是要对通用汽车公司的管理结构及管理方针作一次调查研究。艾尔弗雷德.P.斯隆是当时通用公司的董事长及总经理。调查
所有的管理类书籍，包括我自己写的那些书在内，关注的都是对他人的管理。但首先，你要管理好自己，只有管理好自己你从而才能管理好他人。 作为主管或经理，你所拥有的最重要且最关键的资源就是你自己，你的组织不会比你自己做得还好。所以，对于一个国家如贵国或一家公司如各位所在的公司来说，首先要讲求的就是：发展。这是一个非常广义的词。所谓发展，最重要的就是，看看你能从一种真正处于你掌控下的资源中获得什么，而真
想想如何贡献！1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于“无名小辈”，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变了柯林斯对生活的看法。柯林斯说：“别人都在问‘我如何成功？’而德鲁克却在问‘我如何贡献？’别人都在追问‘我怎么做才能使自己有价值？’德鲁克却在问：‘我怎么做才能对别人有价值？’”
浙公网安备 33010802003509号