职位与薪酬管理的16字方针华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用16字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者
被边缘化的HRBP最近，问一个以前多年在外企做HR BP的童鞋一个问题：“你觉得过去的HR BP工作做的好吗？HR BP应该做哪些工作？哪些是该做但没有做的？哪些是你做的最好的？”她的回答是：“这个问题好大。”我解释说：“简单说就是：一般在外企，体系成熟，招聘垂直化，有专门的服务团队，这时HR BP做什么，怎样做。”她答道：“HR要发挥作用，很大程度取决公司老板对HR的重视。这个不是HR能决定的。
人力资源管理需要重视方法和技巧，其管理方法中隐藏着一些有趣的心理学效应，主要有五个有趣现象：之一：三分之一效应用一个故事来说明问题：一天，要举行大学生电影节的颁奖闭幕式，晚会上必定是明星云集，大家都想一睹他们的风采。可是每个班仅有两张票，人多票少，只好抽签。班长把签排成一排，让大家抽签，为了以示公平，她让同学先抽，剩下一张才是自己的。大家一个个把签抽走，全是空白，最后，仅剩了第一张和最后一张，两张
从技术的角度讲，行动学习本质上是流程技术。所谓流程技术，就是通过一系列的流程(步骤引导相关的人和事逐步达成预期的目标。为什么要有流程技术？因为要实现任何一个较为复杂的目标都需要分解动作，方能实现过程管理和监督，以保证最后的结果。而管理工作涉及复杂的组织、庞杂的人事，所以更需要流程技术。简单地说，流程就是步骤，但即便掌握了这些管理步骤也并不一定能把管理的事情做好。几乎所有的管理者都知道最经典的管理流
Mark忍不住吹起了口哨，他正等待表现最好的下属Josh踏入办公室。尽管进入公司才1年半，Josh提出的许多点子已经颇具成效，Mark相信Josh还有很大潜力，并且打算提拔他。然而，Mark最终等到的是Josh的一封辞职信，原因是他已经找到了一份有更好晋升机会的新工作。这一切让Mark相当震惊，因为他觉得自己已经给了Josh想要的一切。这种脱节的情况并不少见。2015年一项调查显示，在英美两国的1
懂业务已经成为现在企业对HR的必要要求了，但实际从现状看，还是有很多HR并不懂业务，或者说承担的工作好像不需要太懂业务，同时，到底如何才算懂业务，才算真正深入业务进行协同支持和管理，似乎也没有一个标准的定义。作为一个HR老兵，我自认为属于在HR同行里应该算比较理解业务、和业务靠的近的，最近却也发现做的还很不够，并且根据我的一些经验，在这里谈谈我对HR如何靠近业务，做好业务伙伴角色的一点理解和看法。
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态”。在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。要达到激励的目的，建立企业的激励机制是最主要的管理方法。而激励的核心就是“人
股权激励的“历史遗留问题”十年前，某中型企业通过全员持股的方式，完成了从政府部门下属的国有企业向股份制企业的改造和转变。十年间，企业在起起落落中成长，目前基本走上了快速发展的轨道。但是，围绕股权激励而产生的诸多问题也随之而来。最初企业改制时，由于经营状况很差，员工能力和水平有限，在政府“甩包袱式”的改制思路下，企业采取了全员持股的方式。企业成立十年间大量人员退休，截止到2013年，退休人员所持股份
主人吩咐猫到屋子里抓老鼠。当它看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”这就是典型的绩效管理问题。主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小
薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作，如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥，就可能会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：1、注意薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年
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