-------陈述一段在北京东城区苏州胡同某创业团队的经历真相欢迎各位前同事，前合作伙伴，X牛及投资人，其他可能关心的朋友等查阅 2014年11月中旬至2015年3月中旬期间我在位于北京东城区苏州胡同的某创业团队度过，很遗憾，这是一段由共同奋斗到对薄公堂的不愉快历程。在这里我从头到尾梳理一下，将事实真相公开给所有和这件事有过接触的朋友。====2014年11月15日~2014年
职业培训师必读的30本书籍！（你读过几本？） 本书讲述的是真诚领导的力量。伟大的领导者都有一种激情与使命感，同时也有一种强烈地想要改变世界的冲动。只要你真正热爱你所做的事情，你就能找到自己的“真北”。 在这本领导力巨著中，作者深入采访了全球最顶尖的125位领导者，与读者一起分享这些卓越领导者的智慧，探索他们从领导到领袖的心路历程。其中包括：摩根士丹利、高盛、通用电气、星巴克、嘉信理财、富国银行、
作为一名46岁的HR，我想说…… 我是一位四十六岁的职业经理HRD，曾这样描述自己的心境：“吹响人生总攻的冲锋号，跨入人生的成熟期：最佳的时光、最丰富的经历，少了年轻人的浮躁与轻狂，多了一份稳重与责任。40岁，的确是职业生涯的分水岭。 如果把人生比作一场足球赛的话，那么40岁就开始踢下半场了。上半场踢得如何已经是过去时，关键是下半场球怎么踢。不管用什么技战术，40岁的经理人都会有一个共同的心理
一、选择职业职业的选择，总的来说，无非就是销售、市场、客服、物流、行政、人事、财务、技术、管理几个大类，有个有趣的现象就是，500强的CEO当中最多的是销售出身，第二多的人是财务出身，这两者加起来大概超过95%。现代IT行业也有技术出身成为老板的，但实际上，后来他们还是从事了很多销售和市场的工作，并且表现出色，公司才获得了成功，完全靠技术能力成为公司老板的，几乎没有。这是有原因的，因为销售就是一门
一次，钥匙也想过一过锁那种安逸的生活，于是把自己偷偷藏了起来。主人出门后回家，不见了开锁的钥匙，气急之下，把锁给砸了，并把锁扔进了垃圾堆里。人进屋后，找到了那把钥匙，气愤地说：“锁也砸了，现在留着你还有什么用呢？”说完，把钥匙也扔进了垃圾堆里。在垃圾堆里相遇的锁和钥匙，不由感叹起来：“今天我们落得如此可悲的下场，都是因为过去我们在各自的岗位上，不是相互配合，而是相互妒忌和猜疑啊！”很多时候，人与人
如何判断关键业绩指标的可操作性判断一个绩效考核指标是否具有可操作性，要从指标定义、评价标准、考核结果和考核导向等方面来看，设定关键业绩指标一般需符合以下几个原则，通常称为SMART原则：1）明确的（Specific）绩效考核指标应该是具体、明确的而不是抽象的，考核指标应该是具体的工作结果或工作行为。评价标准应该是具体的而非抽象的，评价标准应定义准确，不能含糊不清。2）可衡量的（Measurable
设计评价标准应该注意的问题1）同一指标评价标准应能做到有效区分下表是某集团公司2010年对销售分公司销售完成情况考核的评价标准，该集团公司有华北、华东、华南、西南以及海外五个分公司，评价标准如表11-2所示：表11-2 分公司“销售收入”评价标准┃指标名称 销售收入用实际完成数值除以年初预算数值来衡量完成90%，得0分，每增加1%，加1分；完成100%得10分；在完成100%基础上，每超出1%，加
如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者1.如何确定指标形式水木知行绩效考核指标体系包括定量结果指标、定性结果指标、过程指标以及非权重指标，非权重指标又分为否决指标、奖励指标、奖惩指标。1）定量指标对于反映工作结果的结果指标，若这个指标可以明确定义并能精确衡量，可以确定出数量化绩效目标，绩效数据信息准确并且获得成本有限，就采用定量指标。对于定量指标来说，除了确定绩效目标外，设计考核评价标准也是非
如何确定工作结果和关键行为确定工作结果和关键行为是设计关键业绩指标的第一步，应坚持如下原则：1）价值增值原则工作结果必须与组织目标相一致，工作结果的达成应有利于组织目标的实现；关键行为一定要选择主要流程关键控制点的行为，这个行为需要在组织的价值链上能够产生直接或间接的增值作用。2）结果优先，兼顾过程控制如果工作结果可以直接定义和衡量，那么就应该选择工作结果作为考核指标；当工作结果难以衡量或获取成本
某跨国并购企业的人力资源管理讨论主持人：贾永新案例背景： A公司前身是一家台资企业，后来被加拿大一家公司收购。现任厂长为以前台资公司里的老员工，管理方式粗暴。但是合资后，随着国际业务往来的扩大，现任厂长明显感觉不能够胜任。后来公司从欧美企业引进了一位厂长，但是木有做多久就被前任厂长赶走了。原因是前任厂长从公司操作员做起，一直做了18年到厂长的位置。由于前任厂长的台式管理，公司各部门职能经理纷纷辞职
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