第三篇 管理及相处的艺术第一章 控制与平衡的艺术 控制和平衡是与授权分权相辅相成的管理行为。也就是说在授权给下属之后，要注意关注其职责的履行状况，并及时发现和消除偏差、纠正错误，以确保部属尽职尽责地完成任务和达到目标。1．1控制是一种高效的管理活动 控制下属同尊重和信任下属是不矛盾的。尊重和信任下属，指的是在社会政治地位平等、利益一致基础上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理下属的一项日常工
ADL矩阵 ArthurD. Little的ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于: 业务市场成熟阶段——从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。 竞争地位——从一个不占主导地位并能控制行业的
第三章 号召鼓动能力什么是号召鼓动呢？一般来讲是指向群众传递一定的信息，并使之同号召鼓动者产生观念上的共识或产生号召鼓动者所期望的意识活动。一般号召鼓动中常用的手段就是谈话、演说、报刊文章和电脑网络上的交流。较常用的是谈话和演说两种手段。 部门主管在进行号召鼓动工作时，为了顺利地达到目的，应当如何进行号召鼓动？面对号召鼓动对象的个体心理活动和群众心理状态，应该采取什么样的号召鼓动方式？应该运用什么
哈佛教授Derek F.Abell的三维商业定义（ThreeDimensional Business Definition）是一项用以定义商业的模型。对于每一个企业来说，商业定义是一项决不能等闲视之的工作， Abell在他的《定义商业：战略规划的起点》（Defining theBusiness - The Starting Point of Strategic Planning）一书中指出了传统
第二章组织协调能力部门主管的工作繁杂，除了把下属员工周密地组织、动员起来，部署工作计划、合理分工、责任到人、全面落实之外，部门主管还要善于有效地发挥下属的工作积极性、主动性、创造性、各尽所能，同心协力地为共同目标而奋斗。此外，部门主管还要做到及时、准确地进行信息沟通，巧妙组织各方面的关系，消除障碍，在横向、纵向方面实现工作的相互配合与支持，创造良好的外部环境。从以上几方面即可看出，部门主管在处理日
安索夫矩阵产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market ExpansionGrid）、成长矢量矩阵（GrowthVector Matrix）。 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以2 X
第二篇部门主管的能力构成衡量一名部门主管管理水平的高低，首要的标准就是看他有没有独当一面地做好这个部门主管的能力。简单地说，就是指部门主管在经办一件事、处理一项任务、解决一个问题过程中运用智力、体力以及技能的能力。作为一名部门主管，要想得心应手地开展工作，光有一两种能力是不够的。如果把一个企业或单位比作一座城，那么部门就是一面城墙上的大门，部门主管必须独当一面，能攻能守，能文能武，这样才能圆满地完
SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，结构-行为-绩效模型)SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Cond
第二章 部门主管的素质修炼 一名部门主管能否禁得住社会实践的检验，光靠好的想法和高雅的外表是不够的，还必须努力提高自身的素质。只有内在的素质才能真正提高人的品位，也只有内在的素质才会使主管在处理问题的时侯能够更加深刻和从容。金玉其外、败絮其中的人是绝对当不好主管的。因此，出色的部门主管必须努力提高内在素质，塑造内在形象。 2.1 部门主管的素质要求 看看我们周围那些成功的主管们，他们似乎都具有以下
SFO模型战略中心型组织(Strategy-FocusedOrganization,SFO)的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。 这五项原则是： 1）高层领导积极推动变革； 2）战略的有效传达； 3）组织的整合和统一； 4）把战略转化为每个员工的日常工作； 5）使战略成为一个持续的流程。
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