经销商出于自身管理或发展的需要，从外部聘请专业高级人才，任命为总经理助理、经营部经理、品牌经理或副总经理，职位仅次于经销商大老板，有一定的职权范围，所以被称之为二老板。这些二老板们的薪酬待遇大大超过普通员工，有的甚至拥有股份期权。 一般来说，能够请高级管理人员的经销商有两个特点：一是公司经营已经发展到一定的规模，二是经销商本人在思路上有一定的前瞻性，大多能认识到自己个人能力及精力上存在不足。 二
公司从小做到大，离不开员工的努力，随着公司的业务越做越多，规模也越来越大，公司的人员除了一些家族成员之外，还有不少外聘员工，随着公司的不断发展，难免会和出现家族人员和外聘员工之间的摩擦，公司利益与员工利益的冲突，家族式的中小公司怎样处理与外聘员工的关系？如何均衡公司和老员工之间的利益关系。 解决问题首先要分析问题，问题有两个，亲属型员工（既是本案例中的家族人员）的可变因素，和外来员工如何看待
经销商课题研究者/潘文富 老板们对员工有过信心、有过希望、也有过失望、甚至还有绝望。在经历过多次的冰火两重天之后，在员工和公司的关系定位上，几乎每个老板都曾反复思考过，究竟是把员工定位成与公司共同成长共同发展的合作伙伴关系；还是把员工定位成执行工具：只是阶段性使用，有问题就更换。这两种模式都有成功的先例，对员工冷酷无情或是情同手足的老板都能成功。那么，我该选哪一种？ 客观的来说，只有对固定不变的
私企内务管理课题研究/潘文富 绩效考核的实际作用有大？是不是对所有员工都有用？ 笔者的观点很简单，员工但凡有点本事，都不会把绩效考核当回事！ 当然了，所有的管理措施都只是工具而已，本身并没有好坏之分，只是看在什么样的条件下，对什么样的员工能发挥作用。先看看是否具备这几个前提： 1，工作环境封闭，外部对比因素少; 2，员工工作的过程和结果都可以量化（例如生产车间的工人）; 3，公司内部风气良好，透
经销商课题研究者/潘文富 大多数的厂家产品结构都不是太理想，简单点来说，就是高端产品占比太小，好卖的不赚钱，赚钱的不好卖。当然作为厂家，对高端产品也是挺重视的，甚至提升到企业战略的高度来看待高端产品，在产品研发、市场推广、广告宣传、地面促销等等方面也花费了不少心血和金钱，以前厂家是独霸高端产品的利润现在甚至是拿出不少，与渠道商（经销商分销商零售商）共同分享，有厂家更是把大头的利润都让给渠道商了，
私企内务管理研究/潘文富 如果要说到子女接班这个话题，笔者倒是能说两句，因为笔者本身就是接班的，而且还是前后接了三次班，虽然无人争抢，但也绝非一帆风顺，各种麻烦加起来，也不比创业的少。下边跟大家简单分享几点： 一，先谈谈父母这一代的普遍想法： 1，家族生意要传承 ； 2，当前市场环境比不得从前，复杂程度高，竞争激烈，子女若是独立创业，成功率低 ； 3，自己家里就有企业，子女犯不着再给别人打工 ；
私企内务管理研究/潘文富 企业的营销高管，主要是指负责全面市场营销工作的销售总监或是销售总经理之类，往往具备多行业多企业的丰富工作经验，无论是在个人管理能力，市场敏锐度，还是外部社会资源人脉方面，都有了一定的积累，在各种自身和外部环境的综合作用下，要跳出来自己干了。 从理论上来看，企业的营销高管出来创业，相关的因素也算是比较齐备了，绰绰有余，甚至还有人认为是绝对高配置了。但是，从个人接触到的实际
私企内务管理课题研究/潘文富 对于私营小型企业来说，关于新员工招聘，最为靠谱的办法就是通过现有员工的介绍。毕竟，当前员工熟悉公司情况，也知道什么样的人适合公司，再说了，每个员工肯定在当地有一定的社会关系，同学朋友亲戚邻居战友什么的，为公司介绍几个新员工应该不是难事。 对于被招聘的新员工来说，新工作好歹也是熟人介绍的，多少能知道些真实情况，比进一家完全陌生的公司总要靠点谱些，再说了，新公司里还有个
私企内务管理课题研究者/潘文富 四、 缺乏产品组合 在产品组合这个问题上，一没有意识，二没有能力。 对所有产品都以走量赚取利润的功能定位，没有结合市场背景，自身运营模式及下游渠道特点，进行对应的产品组合设计，也就是没有把每个产品进行独立的功能化设计，有些产品就是提升公司品牌知名度的，有些产品是用来开发新客户的，有些产品是对价格对比标杆的，有些产品是打击竞争对手的，有些产品是方便下游客户配货的
私企内务管理课题研究者/潘文富 哭丧着脸的老板越来越多了，说得最多就是：“生意不好做“。其实，老板说这个，就像犯罪分子说：”最近风声很紧“一样，已经形成习惯性思维了。 生意不好做怎么办？ 换行业？ 还是淘宝上买个时光机，试图穿越到以前生意好做的时候？ 或是拜个大神，给赐个一招见效的法术，分分钟搞定所有的客户？ 其实，客观的来说，这生意压根就没有好做的时候，不是现在难做，而是永远难做，或是说越来越
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