企业战略规划工作坊咨询案例 四季明略管理咨询 蔡强 2009年，四季明略为某企业设计并举办了一次战略规划顾问式工作坊——企业2009战略规划工作坊。目的是满足企业的战略规划和学习的双重需求。该活动通过一个“三阶段”流程来为企业的学习和战略需求专门设计授课内容，并在研讨和规划期间为企业的相关方面提供了一份战略规划行动建议 1、第一阶段 四季明略访谈企业高层，以确定工作坊主要学习目标和企业战略案例内
据我们多年为企业提供咨询实践发现，半数以上的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。 如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之
一、咨询顾问应对企业的管理基础和发展阶段有一个清晰的认识。处在创业期、高速成长期的企业，它的整个管理体系还没有建立起来，组织忙于应对市场，一天到晚都在变，组织结构图都画不出来，这个时候需要的就是能快速解决问题的人，而不是太专业化的人。当然，如果企业已经相对成熟，组织结构已经相对完整和稳定，而且企业的人力资源管理系统也已经建立起来，那这个时候企业关注的就是每个专业模块的逐步完善，这时需要的就是专业化
构建人力资源管理体系需要具备系统化思维，不能够头痛医头，脚痛医脚，需要的是系统的思考自身的需求，而不是屈从于所谓的理论或专业观点。要从组织的未来发展以及现实需求出发考虑。 1)建立符合组织自身发展和现实需求所需的职责体系。 组织职责体系的建立需要考虑长期需求和现实需求两个方面，不仅仅是满足当前的职责划分，同时要考虑未来的职责划分和组织战略发展对于职位和人才的需求。这个过程就是企业称为的“定岗定编”
流程化的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。上述三个体系为人力资源管理的基石。实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人
一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地扔，丝毫不觉羞愧。 容易破窗的人：公司元老、业绩较好的人、老板的嫡系。 所以，企业家应站到一定的高度认识环境，环境分为软环境和硬环境。软环境是指：文化和机制
有一个人在一家贸易公司工作了一年，由于不满意自己的工作，他忿忿地对朋友说：“我在公司里的工资是最低的，并且老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，有一天我就要跟他拍桌子，然后辞职不干。”“你对那家贸易公司的业务都弄清楚了吗？对于做国际贸易的窍门完全弄懂了吗？”他的朋友问道。“没有！”“君子报仇十年不晚！我建议你先静下来，认认真真地对待工作，好好地把他们的一切贸易技巧、商业文书和公司组织完全搞通，甚至
在高科技企业中高素质的技术型人才占着绝大多数，因此按照马斯洛的层次需要理论，谋生已不是他们第一位需要，他们最看重的是寻求自我发展。 人才流动率非常高。这主要是由于多数高科技企业没有系统的人力资源管理职能，缺乏激励机制，和人才职业发展规划，员工们普遍缺乏安全感。 高科技企业的人才队伍是一支年轻的队伍。年轻人有朝气，愿意按受学习新知识、新事物，敢于拼搏。这对企业有利也有弊：有利的是如能正确利用则能使
Q10管理问卷，简单地说，是测量一个企业管理优势的10个维度。它包括10个问题。评价一个管理者是否优秀，主要就是衡量这10个指标。需要注意的是，这10个问题，全部都由员工进行评价。如果一个管理者想要从员工那里得到更高的评价，那么，就需要在日常管理工作中从这10个纬度思考自己的管理。 1．我知道对我的工作要求吗？ 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的
首先我想说的是，薪水很重要，但薪水绝对不是吸引和留住人才的最好方法。一般对企业来说，数量最多、最难留住的是中层管理者和高级技术人员，这样的人，年龄都在30-40岁。对于这样的人来说，更加看重的是3-5年内的个人发展。如果他能知道3年后他会怎样，企业会因此给他怎样的培养和机会，他会留下的。而一个无视职业发展，只顾及眼前利益的人，我认为并不符合一家快速发展企业的文化和理念，不留也罢。 可是，有的时候一
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