一个称职的中层管理人员队伍是一个企业最宝贵的财富之一。最健全的企业机构，不是只有个很能干的老板而已，也不是只有一个经营之神。一个好的企业必定拥有一个很健全、很周密的干部体系，而这个干部体系，必定是不僵化的、灵活运用的，必定是能够从下层往上提升，必定是随时将不好的人排除掉的、具备良好新陈代谢的，必定是不只有一条管道传达消息的，必定是部门与部门之间联系很灵活的。 一个强有力的中层干部队伍，基本要拥有以
企业与企业之间的很大差别就在于职业化。比如我们比较信任百事和可口、比较信任麦当劳和肯德基，比较信任沃尔玛和家乐福，其实这些外资企业里面的员工大部分是中国人，可大家不知为什么就是感觉到那些地方吃东西或看东西、买东西比较信任，这其实就是一种职业化。别人到你的企业里或买你的商品时，应该是先看到你这个人才决定买你这个产品，这一点非常的重要。所以说“一个顶尖的业务员什么都能卖，因为客户要买的不是商品，而是你
业绩管理系统是管理理念和管理工具的一次转变，它从关注单一化指标和局部利益调整到关注公司战略和公司整体的利益。业绩管理涉及年初的规划到过程管理，从阶段总结到绩效考核乃至奖惩激励等一系列的工作进行系统运作。 业绩管理和人力资源管理的具有三大本质区别： 1、 思维角度不同，结果不同。业绩管理系统从战略出发，业绩指标的设定、过程质询、奖惩激励都紧紧围绕战略目标的实现。保证企业绩效持续提升，整体效益最大化。
经过我们长期的管理咨询发现，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾非常突出。企业科学。合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖
一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很"抠"。 在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到一个系统，而不是
当年TCL进入这个市场的时候，国产的品牌是一片苍茫，国外的品牌拼命地挤压、封锁，非常的糟糕。消费者对国产手机存在着巨大的消费障碍，根本不相信，不承认国产手机，不了解国产手机，道听途说，认为买国产手机是没有身份的，掉价的说法。国产手机普遍走低端，国产手机都是以价格战想迎合市场。国外手机的挤压，国外手机就是从渠道，经销商，价格，产品，退出低价产品封锁你，从高端到低端全部封锁你，经销商一提起国产手机，甭
我们中国的企业跟外国的企业比，最大的差距之一，就是计划。一个企业要制定自己的企业，如果没有计划就没有目标。例如，他们2009年的计划，在2008年的7月份，8月份就已经通过了，这个计划到2010年的7月份到8月份再来回顾。第一个有提前半年的量，第二个时间跨度是两年，回过头来，两年后，再两检定你两年前制定的那份计划怎么样。我们感到最可信的是一条，这几年，宝洁最后的计划兑现率是101—102％，而不是
企业在呼唤管理咨询的专业性、系统性、科学性的同时，更加迫切地呼唤管理咨询的有效性、落地操作性。拒绝理论专家，更加拒绝程序化、花拳绣腿的套路。 第二代咨询模式的五大特点： 一、提供系统化的解决方案 传统的咨询实质是以企业某一职能模块或某一内部运作环节为关注重点，教练式咨询以关注结果为导向，将企业管理看作是一个完整的系统，通过教练式咨询实现企业整体管理水平的提升。 二、关注绩效 传统咨询关注对企业管理
市场定位实际上就是干三件事情，或者是分三步走，我们走完这三步的时候，你基本上就能把你的品牌，定在适当的位置上。我们三步分别叫做确定目标群体，确定目标群体的核心目标价值，以及这种核心目标价值的代表性符号。这三者是有递进性关系的，而不是三件事情。通常过去所讨论的大部分的定位只讲的是第一步，我们在一群消费者中间，找出一群是你当做的，是在市场细分的状况下面，一大群当中找到我应当做的一群，这是市场定位，不错
公司可以运用下面的“3C”框架，来评估消费者对公司的吸引力。各个公司都应考虑的3个问题： 1. 客户(Customer)： 该消费群能否带来可观的营业额和利润潜在的增长空间是否很大？ 2. 竞争对手(Competitor)： 他们是否还存在未满足客户的地方竞争的激烈程度如何？进入这个消费群的障碍是什么？ 3. 公司(Company)： 该消费群的需要是否与公司的战略目标一致公司有否能力来满足这个消
浙公网安备 33010802003509号