我们必须负起责任，并且帮助他人參起运任；立塑门婆有全部的答案，但是我们可以帮助他人找到答案。，教练职业正在快速发展，并且它也在努力试图避免新兴行业的许多缺陷。有些功利人士把教练当作赚取快钱的手段，他们注定会失败，因为有此动机，他们就不可能满足该行业对于正直、诚实的要求。教练的方式也各不相同：有些教练依据的是早期的行为和认知心理学；大多数则依据人本主义原则，也就是最近所谓的积极心理学；而且它们也越
一个教练不可能没头没脑地向客户解释次级人格的理论并请他列举出自己的次级人格。相反，当客户内心存在某种冲突时，教练可以问：“哪一个你想这样做？”然后接着问“他还有什么特点？其他的你想要什么？”提问的目的是帮助学员更多地认识、理解他的驱动力以及内心的冲突，以作为解决问题的前奏。当客户对你感到自在的时候，你就可以请他列举出一些他次级人格的名称（巧克力迷、英雄、受害者等）。许多教练提问都是由此演化而来的
我们还没来得及消化EI或EQ（情商），宣扬灵商或心灵智商的新书就出现了。这里的心灵并不是一个宗教概念，而正如作者伊丽莎白·丹顿所述“是一种寻找生命最终目标和意义、拥有完美人生的基本愿望”。在达纳·佐哈的《灵商》一书中，一位36岁的商人这样描绘他的个人危机。 我是瑞典一家大公司的经理，公司业务兴旺，我本人身体健康，拥有一个幸福的家庭，还兼任一个社区职务。我认为自己掌握一定的“权力”。但是，我仍然对
下面是另外一个很好的例子，证明了这些原则的巨大价值，这个例子来自一个不能称之为运动的活动，但它又不是通常意义上的职场。 皇家联赛是每年夏天在伦敦举行的一个军事表演，野战炮比赛是其中一个重要的部分。参赛者是来自英国海军各个部门的代表队。这一活动是很多年前创立的，以纪念布尔战争中的一次英勇战役，当时，火炮是靠人力推动的，需要翻山越岭。赛事包括拆卸并拖动旧式大炮以及炮架越过障碍场地，即使是我们这些没有
企业文化反对这种做法 当然在一定程度上是这样，否则你不会现在引入教练。教练原则是新企业文化的一部分，是组织中有远见的人试图创造的。而其他人则倾向于沉浸在安全现栋的乏味错觉中。然而，越来越多的组织亨得出结论说未来的生存可能取决于现在的变化，现状实际上是一个高冈风险的选择。 人对于任何新方法总是会先冷嘲热讽 是的，特别当组织内部的沟通没有做好时，其中一些人可能会绘冷嘲热讽。所以要告诉他们你做的有什么
对经理来说，在与团队成员见面的那一刻起，他就应当与他负责的团队成员之间建立一种“正确”的关系。这一点是很重要的。他的行为会被团队成员当成行为模式。他们往往会效仿他，即使最初他们这样做有可能会因为正处在团队发展的融合阶段，想获得他的认同。 如果团队领导者希望建立公开和诚实的团队，那么他需要从一开始就表现得公开和诚实。如果他希望队员们信任他并彼此间相互信任，他必要表现出信任和守信。如果他认为工作以外
据说经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。管理者往往太忙于处理第一件事，而无法抽身去做第二件。然而，当教练成为一种管理方式时，这两种现职可以结合起来。因此，当以教练的方式管理团队时，在团队环境中工作可以做得很好，同时团队也可得到发展。不过，我们也要考虑到团队教练会因工作绩效和团队发展不同而相异。教练团队完成工作与教练个人是基于同样的原则。团队越具有个人和集体意识，表现越佳。 假设某个
一旦小组的大多数成员感受到融合感，另一个动态因素就出现了，我们称之为主张，这是中间阶段。这是一个展现能力和扩大边界的阶段。动物也可以做到这一点：它们划定自己的领土（当然只是雄性），谁胆敢进入，就让它遭殃。这也是确立长幼强弱次序的阶段。好听儿的商业术语称之为角色和职能建立阶段，但实际行动要更残酷些。此时团队内的竞争很激烈，这可能会导致出色的个人表现，但有时也会以牺牲他人为代价。这这一阶段，人们尝试
企业成功的根本是人，只有抓住人这个根本，企业才能枝繁叶茂。但传统的管理方式是管事的学问，唯有教练是管人的学问。在强调人才管理的知识经济时代，管理人员必须对事情的关注更多地转向对人的关注！把员工作为企业最主要的财富已经成为一种时代性的要求。教练型上司的作用体现在制定明确的职责规定上，并需在企业内部营造一种自由的氛围，以激发员工的创造力。 被雀为全球第一CEO（首席执行官）的杰克•韦尔奇
教练型上司是指在工作和生活中有效运用教练技术，旨在提升企业绩效，改善员工表现，引发团队智慧，以便多、快、好、省地获得卓越成果的企业管理者。 教练型上司不给员工直接提供解决问题的办法和现成答案，员工最终还得依靠自己找出解决方案。教练型上司在帮助员工找出问题的解决方案时，所采用的教练技术一般是这样的：通过各种途径了解员工工作中的进展状态、目标、问题背景，然后运用“聆听”、“发问”等教练能力，以及其它
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