如果绩效水平或从经历中学习非常重要，那么教练就是必要的；如果这两种都不重要，那么就发号施令吧——假如你必须如此。 词典对绩效的定义是“要求某人完成某项任务”，听起来只要做最基本的事就可以了。这并不是我理解的绩效。 真正的绩效是超越他人的预期工；是设定自己的最高标准，而且是必然超越他人的要求或期待的标准。它是一个人潜能的展现。这更贴近词典中绩效的第二种含义：“一种值得赞赏的行为、一种令人瞩目的功绩
这一教练流程最后阶段的目的是将讨论转入决策。它是基于充分调研的基础上尽可能的广泛的选择形成一个行动计划以满足已经被清晰定义的需求。 以下的“想要做”的问题组可以被应用到大多数的教练情况，这些主要问题构成了这一阶段的有效果支撑。当然，教练会加入一组问题来进一步阐明这些要点。 一方面，专制的管理无论表现得如何富于策略，经常会遭到离职、抵制或是怨恨。另一方面，一个教练在这个阶段能够通过提问设置难度而不
最限制产生创意解决方案的因素是我们所持的负面假设，它们中有许多连我们自己都没有察觉。比如：这做不到、不可能那么做、他们绝不会同意的、它成本太多了、我们没有时间、竞争对手也一定想到这一点了还有很多。 注意这里面都包括否定和抗拒，一个好的教练会邀请他的客户来问他们自己：“如果……会怎样？”比如：如果你有足够的预算会如何？如果你知道答案？事情会怎样？如果那个障碍不存在？你会做什么？ 通过这一流程，可以
选择阶段不是为了找到“正确的”答案，而是要想出和列出尽可能多的可供选择的方案。在此阶段，选择的数量比每个选择的质量和可行性要重要得多。激发大脑搜集所有选择的过程也同样极具价值，因为他能够激发创造力。只有从这样广泛而富有创造性的各种可能性中，才能挑选出具体的行动计划。如果偏好、审查、挖苦、障碍或是急于求成在收集过程中被表达出来，潜在的价值会被错过，选择的范围会变小。 教练会尽他所能地引导客户或是他
在1968年奥运会上，英国惨败的关键原因是缺乏一个明确的绩效目标。威尔士人林•戴维斯曾在1964年的跳远中获得金牌。在1968年的比赛中，苏联的伊格•特欧文斯扬和美国的冠军罗夫•波士顿被看作其竞争对手。同时有一个非常冷门的美国人鲍勃•比门，在第一轮中跳过世界纪录0.61米的成绩。考虑到从1936年以来，世界纪录仅仅被提升了0.15米， 这真是一个壮
问题的提出是为了获取信息。我可能需要信息来解决我自己的一个问题，或者利用它给其他人提供建议或是解决方案。但如果我是一个教练，问题的答案就变得次要了。信息不是要为我所用，也没有必要是完整的。我只需要知道客户自己掌握了必要的信息。客户给出的答案经常可以提示教练下面该问什么问题，而与此同时能够让教练监控客户是否走在一条高效工作的路径上，或者是否符合目的或公司的目标。
我们必须明白我们试图达到的影响，即“觉察力”和“责任感”，以及我们应该说什么、做什么才能创造这些影响。仅仅要求他人做我们要求的事是不够的，我们必须提出有效的问题。 类似的问题在商业领域中同样可以引起注意力和激发思考。“目前的库存如何？”“你最困难的问题是什么？”“工程师什么时候到？”“价格调整对我们最新的客户会造成什么样的影响？”所有这些都是具体的问题，需要明确的回答。 这些例子或许足以让你相信
告知或提出封闭式的问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们自然会思考。 提出问题是产生觉察力和责任感的最好方法。如果任何耳熟能详的问题都能够达到目的当然好，可惜现实并不是这样。我们需要检查各类问题的有效。我会用体育运动中一个简单的类比进行说明。如果问人们什么是在所有球类运动中使用最频繁的指令，他们会告诉你：“盯住球。” 在所有的球类运动中，盯住球当然非常重要，但“盯住球”的命令实际上会让你做
一位经理看到她的下属乔治没有与另一个部门的同事充分沟通，经理认为让他每周写工作备忘录是解决方法。但是，如果乔治一直对沟通有所抵触，这个备忘录将难以发挥作用。矫治同意写备忘录，但经理并没有就此止步，而是通过教练辅导让矫治发现并放心自己的抵触心态。缺乏沟通只是表象，抵触才是根本原因。问题只有在透过现象触及本质的情况下才能得到解决。 让一个专家成为一个好的教练很难，但绝不是不可能的。当然，专业对于一个
理想情况似乎是专家教练也拥有很高水平的技术知识，但是让专家有效抑制他们的专业而很好地教练是很难的。让我们一个网球的例子做进一步说明。许多年前，我们几个“内心网球”的课程被超额预定，以致我们缺少培训“内心网球”的教练。我们让两个“内心滑雪”的教练身着网球教练的制服顶替，在他们臂下放一个球拍，并向他们承诺他们不会在任何情况下使用使用球拍，从而让他们放松。 意料之中的是，他们从事的教练工作与网球教练的
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