有一段经典的对话，发生在管理学大师彼得•德鲁克和通用电气前CEO杰克•韦尔奇之间。 韦尔奇：我现在有157个业务领域，我该怎么办？ 德鲁克：如果你不在这些领域中，你打算如何做？ 韦尔奇：成为每个领域的老大或老二。 德鲁克：那你现在该怎么做呢？ 韦尔奇：Fix it,hold it ,and sell it.(改进它、维持它、卖掉它。)
有时不做任何事情是最有效的战略，鼓励员工做出决策也是最有效的方法，但是从不决策确实是很糟糕的事情。尽可能多地获得所需的信息量，仔细地衡量孰轻孰重，然后再做出决策。 急于做出决策会做出很大的损失么？当然，有时是这样，但如果一味等待，将一事无成。如果不做出任何决策，确实会造成很大的损失。 自己做出决策，不要向后看。如果需要修改进程，大胆修改。 如果你发现自己在决策制定方面很犹豫或者是不乐意做出决策。
“我的员工在没有得到我的同意之前，是不会做出任何行动的。”你也是这样吗？如果是这样的话，你做的不是经理应该做的工作，而是特别繁忙地做着其它每个人应该做的工作。 你是因为做出决策、负责经营结果而拿薪水的，但是这并不意味着你应该卷入其它同事的决策制定过程当中。 “你认为我们应该怎样处理问题呢？”是你对员工说的最重要的事情之一。但当你询问过后，你需要站在一边，让他们自己来实现计划。 或许你认为，如果你
你可以激励员工，引导他们，培养他们，指引他们。但是你确实不能控制他们。你不应该尝试控制，永远不要。 如果你想控制员工，你不得不时时刻刻盯着他们。一旦你不盯着他们，他们就会反抗，按自己的方式做事。这要求你随时保持警惕——这是一个极为糟糕的方法，并且阻碍了任何你希望做的有用的事情。 不要控制员工，对他们进行培训，明确方向和目标，然后充分信任他们。 许多管理者通过“自己的方法或是高效的方法”进行管理。
忘记那些雄心勃勃的闭门会议（或商业中所谓的“激励会议”），这并不属于教练的范围，你将通过一对一、面对面的方式进行有效的教练和激励。 做好“一对一”教练的三要点： 1．设立明确的目标。如果员工开始发话，让他设立一个目标；如果是你先发话，要很清楚此次谈话要达到什么目标。 2．建立健全的规则。确定大家都遵守所定的时间表，同时很清楚地表明，你是以经理对员工的态度正式宣布的（不是“密友”对“密友”，也不是
没有人喜欢受批评。抱怨总是为你带来苦恼。 尽管这样，你需要接受抱怨，并且真诚地说声：“谢谢”。 首先，不要假设员工都是准备抱怨的。 如果你问：“你发什么牢骚？”那么，你的员工会立即处于防卫状态。 假设他回答：“不是牢骚。我只想询问一下我的新任务。” 如果你仍往消极方面想，你就会感到员工不愿意接受新任务。所以你问：“怎么了？”此时，你们两个都处于防卫状态。本来可以进行一次有益谈话的机会，此时变得相
提出有效问题是有效聆听的最终阶段。 所以，什么是“有效的问题”？ 一个有效的问题是简明的、清晰的、焦点集中的与主题相关的和有建设性的问题。 但是一个有效的问题应该特别灵活的、中立的、能让对方自由回答的。一个有效的问题可能是有争议的，甚至是对立的，但是并不暗示着“正确”的答案。 下面同样是关于提出有效问题的三个小贴士： 问题提出后，员工会有思考时间：在所有有效倾听的过程中，短时间的沉默可以得到一个
我们在学校里花很多时间来学习怎样“交流”和“表达我们自己”。但是，有谁学过怎样倾听吗？这是管理者至关重要的技巧，尤其对那些通过教练管理员工的管理者更为重要。 如果您事先定了开会或谈话的时间，确保在员工到来之前准备好你应该准备好的内容。为确保万一，你可以事先看一下员工的个人档案，拨一两个电话，确定所需要讨论的事情——无论什么时候开始。当员工到来时，放下手中的所有事情，全身心地投入倾听。 用眼神交流
您办公室的门总是敞开吗？ 清早，在正常工作开始之前，如果时间允许的话，最好先和几个员工交流一下，他们会在一整天都充满动力和创造力。但是不论怎样，你需要创造一个有动力的部门，如果不能天天执行，那就一周进行几次即可。 在您自己工作的时间内，办公室的门是关的，但也有门敞开的时间，员工可以自由进出，和您交流，您将会从这样的一对一对话中获得很多有价值的信息。您办公室的门有时是敞开的，但是没有人走进去，是吗
在一次训练当中，有一位企业家上台分享。 他说：我大学毕业的时候想，我能找到一份好的工作就好了，结果很快我就找到了，我觉得没有意思；我又想，我能有自己的企业就好了，很快我又做到了，也没什么满足感；然后，我想自己要是能挣到一百万就好了，不久我就挣到了；于是我又想挣千万，又做了；后来我想，挣到一亿吧，我也做到了。 这个企业家最后的总结说：我觉得很痛苦，活得太没意思了。 下面的其它学员都被他讲的经历吸引
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