在学习教练技术时，有一个参加者分组互相练习教练的过程。 她说：“我近来感觉比较烦躁。” “烦躁什么呢？” “主要是我想自己出来做事，但孩子要上学，我又要去接送。很矛盾，所以烦。”她说。 “你的目标是什么呢？”教练开始运用教练四步技巧的第一步。 “我想自己做事，又想照顾好孩子。”教练感觉她回答的是心理话。 “那么，烦躁对你实现目标有没有帮助呢？”教练问。 “没有。” “那你还有什么更好的选择呢？”
君子以见善则迁，有过则改。——《易经》 教练过程中很重要的一步就是迁善心态。 不同的心态导致不同的行为。 比如：一个营销人员抱着“这个客户肯定不会和我做生意”的心态给客户打电话，只要那个客户稍微有所拒绝或者推辞说我没时间，这个营销人员多半就放弃了。 并且，他还可能想：我早就说跟他做生意没可能啦，事实证明了我是多么有先见之明。 但是，如果他的心态是“这个客户是一个很好的商机，我一定要和他做成生意的
有一个小故事，说的是在一栋大楼里，由于人们急着上班，所以在等电梯的时候不停的按电梯按钮。就算已经有人按过了，出于习惯和急躁的情绪，人们还是反复去按。这样按钮很容易就坏了。管理处出告示、写标语、用了很多方式，没什么效果。后来有人给他们出了一个主意，在按钮处贴了一面镜子。等电梯的人在着急按按钮的时候，从镜子中看到自己的样子，就不再那么急躁。按钮易损坏的情况从此得以改善。 小故事，大启发。我们比喻教练
在上海教练论坛上，添•高威有一个现场的投接网球的练习。一位参加者在练习结束后分享说：一开始他没能接住球是因为他的注意力是放在添•高威身上而不是网球上。后来他调整了注意力的方向，就做到了。 “教练帮助他提高对目标的注意力。但教练并不是你的目标。”添•高威说。在商业场上也一样，有时业务员的焦点跑到了自己的主管那里，而不是在关注客户。他忘了自己的目标（也是主管的目标
我愿意听你的，你才会听我的。——《领导药》斯宾塞•约翰逊 有人问教练：要做一个教练是否需要很强的说服力。 教练说：不是。教练用的是感召而不是说服。说服的意思是让你的语言来让别人服你，是不平等的关系。而教练跟被教练者之间是平等的关系，不关心对方服不服自己。教练所做的只是通过教练对话让对方清晰自己的目标，看到更多的可能性，然后他自己选择。 因为教练的基本信念是：每个人都会为自己做最好的选
有一位客户很好胜，在跟人的相处当中什么都要压过别人，要赢。在跟别人合作当中也要赢得最大利益。她身边的人感到很给和她相处，都逐渐疏远她。她自己也感觉到了这一情况，觉得很困惑，就来找教练。 教练听了她的讲述，对她说：你认为你赢了，其实你是输了。你在跟人合作中赢了利益，但是输了跟别人的关系；你在跟人相处中好像赢得了面子，其实输掉了别人对你的尊重；你赢了一口气，但你输掉了一个良好的习惯。 天下没有白吃的
案例1：尊重别人黑人司机载了一对白人母子，儿问：为什么司机伯伯的肤色和我们不同？母亲答：上帝为了让世界缤纷，创造了不同颜色的人。到了目的地，黑人司机坚持不收他们钱，因为他从来没有听过这么美妙的回答。其实，无论在生活还是生意中，尊重别人及客户的人，一定会赢得更多的回报。案例2：创新乔布斯并不是PC的发明者，但是苹果电脑却使人眼睛发光；、他也没有发明MP3，但iPod却风靡世界；他以前并没有做过手机，
80后、90后逐渐成为企业人力资源的主体，正在加速集权式领导的沉没。联想集团人力资源总监宋洁认为年轻一代，更多要从价值观方面驱动他们，教练式管理风格肯定比指令性管理风格更有效。 联想已经率先开始“教练式”领导的尝试。集团建立了一个面向其全球副总裁的“教练库”，入库的都是全球知名企业教练。联想高管自主挑选合适的教练，进行一对一辅导。 联想的“教练式”领导也还只在高官层进行，而80、90后的新生代力
一、接纳你的现在 简单管理的第一步，从“心”开始，放开心胸，接纳现在。面对任何境遇任何人的时候心里首先要接纳，接纳这个事实抑或接纳这个人，因为只有接纳了才能心平气和地去想到下一步应该要去做些什么，懊悔、抱怨和指责都不可能改变当下的结果。 在传统的职场生涯中，当你的职员犯了错误造成了经济损失的时候，我们大多数人总是先开始从“你怎么搞的?”“这个损失你怎么赔偿?”等之类的话语去指责，直到职员头耷拉下
因为教练式管理是“对人不对事”，传统管理是“对事不对人”。所谓对事不对人，公司“出现什么问题就去解决这个问题”，却发现往往“同样的问题”会重复出现，教练式的管理者是“对人不对事”，教练式管理解决的就是一切企业和团队生存和发展的根本问题——人的问题。企业所有好的、不好的结果都是“人”给创造出来的，企业无论你赚1000万还是2000万，都是由企业中的人来决定的。只要解决了“人”的问题，由人来创造的无
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